در کنار کارمندان بااستعداد خود باشید - لیسو

شنیدن این خبر شما را به یاس و دلسردی می اندازد و باور شما را تغییر می دهد. این تنها یک مساله کاری نیست، بلکه یک مساله شخصی است. آنها فقط سازمان را ترک نمی نمایند؛ آنها شما را ترک می نمایند. با وجود آن همه زمانی که روی برنامه ریزی، آمدن بر مسائل و جشن گرفتن برای موفقیت ها، با هم طی کردید، اما آنها به این نتیجه رسیده اند که برترین اهتمام شما به عنوان یک مدیر به مقدار کافی خوب نبوده است. برای کنار آمدن با این موضوع، شما آغاز به بهانه تراشی می کنید: مردم مسوول شغل خودشان هستند. آنها می آیند و می فرایند. من هیچ کاری نمی توانستم بکنم. هیچ کس به آن مقدار اهمیت ندارد. موضوع با اهمیتی نیست.

اما این موضوع مهمی است. از دست دادن کارکنانی که از قابلیت خوبی برخوردارند، دردآور است، چه از نظر شخصی و چه از نظر حرفه ای. به طور تقریبی 25 درصد از این کارمندان با توان بالا، در ابتدای کار خود، برای ترک شغل شان برنامه ریزی می نمایند.

بیشتر مدیران با باور به این فلسفه که این مسوولیت آنها نیست، از گفت و گوهای شغلی پاپس می کشند. درحالی که این مساله با اهمیتی است و بیشتر پرسنل فرصت مناسبی برای گفت وگو با سرپرست خود در باره انواع فرصت هایی که به پیشرفت آنها یاری می نماید، ندارند.

هماهنگی فرصت ها با یکدیگر برای هر کارمند نیازمند این است که مدیران، اهداف، انگیزه ها و قابلیت های افرادشان را بشناسند. این مرحله ساده ای است، ولی شمار کمی از مدیران آن را انجام می دهند یا حتی می دانند چطور آن را انجام دهند. پرسش هایی که در پایین آمده است ، مشاهده نموده و به آنها به عنوان یکی از گزارش های دقیق کاری تان (direct report reports) جواب دهید:

• بزرگ ترین موفقیت ها و سخت ترین شکست های خود را در چه می بینید و چرا؟
• کدام فعالیت ها به شما انرژی می دهند و کدام توان شما را می گیرند؟
• شما پس از مرگ خود چه ارثی برای دیگران به یادگار گذاشته اید؟
• شما چطور پاداش های زیر را طبقه بندی می کنید: عایدی اقتصادی، قدرت و نفوذ، سبک زندگی، آزادی عمل، وابستگی، چالش عقلانی و لیاقت
• هدف پنج ساله شغلی تان چیست؟ اگر چنین هدفی ندارید، برترین حدس شما چیست؟

اگر با پرسش های بدون جواب زیادی روبرو شدید احساس بدی نداشته باشید. شما تنها نیستید: در طول 15 سال گذشته، من هنوز مدیری که بتواند به این سوالات جواب دهد ندیده ام. معمولا، مدیران افرادشان را در زمینه وظایف حال حاضرشان می شناسند. با گذشته و آینده متصور آنها طوری برخورد می نمایند که گویی در وظیفه کنونی آنها بی اهمیت است.

اما آنها با اهمیت هستند و باید آن ها را مورد توجه قرار دهید. شناخت افرادتان را با ملاقات بی واسطه به مدت 90 دقیقه آغاز کنید. هنگامی که برای جلسه برنامه ریزی می کنید، بگذارید آنها متوجه شوند که شما می خواهید آنها را بهتر بشناسید و راجع به علاقه و اهداف شغلی شان گفت و گو کنید و پنج پرسش بالا را برای آنها ارسال کنید و از آنها بخواهید که جواب های خود را نوشته و به اضافه آخرین رزومه خود پیش از جلسه ارائه دهند.

سپس پیش از جلسه جواب های آنها را ببینید و خودتان را برای گفت و گویی با این موضوع که آنها چه کسی هستند و چه چیز را دوست دارند، آماده کنی.

تمام زمان جلسه را به فرد مقابل بدهید. پرسش بپرسید، به چیزهایی که شنیده اید اشاره کنید و دلگرم نماینده باشید. بازخورد یا توصیه ای نگویید و تنها شنوا باشید. اگر شما این گام های معین و راحت را بردارید، افراد شما جلسه را با احساس افتخار، احترام و پرتوان ترک می نمایند.

بعد از جلسه با صحبت در خصوص قابلیت های فعلی و اینکه چطور آنها با اهداف بلند مدت تر همسو می شوند و انواع وظایفی که به ایجاد توانایی ها یاری می نمایند و به توسعه شغل شتاب می بخشند، بحث را دنبال کنید.